转眼间，时间已经来到了2018年，新的一年，税务改革，环保高压，原材料价格上涨，可以说，新的一年，印染企业的压力依旧非常大。而虽然目前大多数印染厂对成本都有很高的认识与关注，并采取了相当的措施，部份企业也收到可观的成效，但真正形成体系一样运作并持续发展还不多。

而随着近几年染色电脑和染色集中控制的升级改造，如何系统化的管理控制，成为印染企业节省生产成本，提高生产效益的关键环节。

印染厂成本控制体系的作用

顾名思义“成本控制体系”就是怎么样在保障或促进产/质量的前提下有效地把企业成本控制到最低点为企业赢利创造空间，它是印染厂管理的一种方式，但它不是简单的节约成本，而是开源节流、节能减排、提升产能、提高品质，激励考核等多方面多角度进行，它的实现最终是通过“绩效考核”管理手段来达到目的。

体系建立并不是增加部门或人员，只是由从前的一些部门或人员从原部门中分离出纳入成本控制体系。

组建成本控制体系首先要知道如何最佳有效地控制成本的途径与方法，然后依照其控制的途径与方法制定出相应的措施与制度，并进行有效地实施、跟踪、引导与考核，由专人或部门负责全员参与，这样成本控制体系就完整建立，成绩的理想程度起决于执行力、执行技巧与员工参与热情。通俗地理解成本控制体系为三步伐及：首先想要控制，其次知道控制，最后达到控制。

想要控制：现环境下的印染企业排污与成本，一直以来为行业瓶颈，随着国家转型对环保的高要求，以及原材料，人工与染化料等高成本，所以企业想降低成本是必然。

但影响成本居高不下的因素太多，

如营销价格过低、产能过低；

质量不稳定（一次成功率低）回修率过高、助剂与水/电/汽消耗过大；

固定开支过高（如设备折旧、利息、财务与营销成本过多）；

设备过于老化或不能适应产品，设备故障多；

以及员工与管理层编制不合理或员工流动量过大等较多因素。

成本控制体系负责人选非常重要，直接关系体系成败，需具备能管、会管与敢管三大要素，所谓能管是指需要一定的地位有条件可以管如：级别一定要在副厂级或以上；会管是指对印染成本控制途径与方法十分精通并熟知染整技术，知道怎样管理，有思想；敢管是指责任心强，有作为能担当。

知道控制：

所谓知道控制就是完全精通印染控制的途径与方法，并能把它运用到实际工作当中充分发挥，任何一件事问题的存在分析之后都不是偶然它都是必然的结果，有人解释“管理”为三分管七分理先理后管，形容思考大于行动一点都不为过。

这里简单地介绍下几项重点（容易忽略）如：体现原材料控制成绩主要看“一等出成率”也就是投入多少布到成品后出来多少正品布，这是最大的成本，影响其结果主要为布在生产过程中是否拉伸或缩水是否过缩，疵布是否过多、回修过多或做坏等因素造成；

还有出货率也就是进成品仓库多少与出仓库多少，影响其结果主要为生产过程中排计划时颜色是否多排或少排，造成颜色多或少，或因时间拖晚，颜色不对等造成客人少收或不收余下库存等。

另外物资管理中的成本容易忽略如：物品采购价格、物品仓储管理（如收、发、存中的过程管理）与生产过程中特别是设备的“修旧利废、以修为主”，等。

有些企业或较多企业成本控制部门安排在财务或并在财务，此办法不理想原因有三点：成本控制必须具有及时性如财务很难做到这一点；其二财务不够专业不能培训与引导员工如何操作；其三财务不能在生产一线也就不能及时发现问题解决问题，所以个人认为成本控制体系不能由财务主负责。

达到控制：

根据控制途径与方法组建成本控制组织架构，制定出相应的措施与制度，并进行有效地实施、跟踪、引导与考核。

成本控制体系编制在生产部直属总经理，穿插在生产部、财务、经营部与总经理。以绩效考核为手段，通过物资管理、成本核算与成本监控来实现。

组织分工

1）、物资管理：工厂染化料仓库、称料房、办公用品与五金仓库归属成本控制体系，协助坯布仓库与成品仓库，通过对物资采购、收、存、发与检测来把控达到控制成本为目的。

2）、成本核算：车间统计员归属成本控制体系，对生产数据进行统计、分析与汇总形成各类生产报表与考核报表；对订单进行理论预算与生产后核算，为财务、经营与生产提供参考数据，增加预见性与指导性。

3）、成本监控：以成本控制途径与方法为依据编制各项管理制度，结合各类生产数据、现场监控形成管理体制。

4）、绩效考核：为考核准备成功条件，考核前设计好各项科学合理的制度，考核要注重技巧与循序渐进。

考核是把双刃剑前期准备要充分，预知预算要准，考核大方向首先根据公司运营情况,制定公司盈亏平衡表；根据公司盈亏平衡表,制定各项目标成绩；根据各项目标成绩, 制定各项考核指标；根据各项考核指标, 制定相应完成措施；为措施的顺利完成,做好相应的监督与协调；根据指标制定相应的考核办法,指标做到日点评周总结月考核；指标点评与完成成绩为工作方向,指标一季度一修正。

7点注意事项

1）、调整目的：为更好地适应、促进企业生产，解决目前员工对工资核算异议，迎合员工的建议，稳定员工队伍，提高员工生产积极性，提升企业竞争力。

2）、调整原则：以“达成共识、简单明了、合情合理、公平公证、日清月结、保障利益、积极调动、保质高效、各尽所能、按劳分配”达到“双赢或多赢”为原则。

3）、编制草案：由体系负责人根据工厂实际情况与现有工资核算体系，结合各管理层的提议，深入基层了解，进行数据预算，汇总编制多个“工资机制调整草案”框架，交管理人员参考并修正。

4）、确定草案：筛选出的几个草案，由体系负责人牵头会同生产部主管级以上的负责人进行论证、调整达成共识后，最终确定草案。

5）、方案确定：试行方案交企业负责人开会多次讨论后统一思想，达成共识，最终确定“工资机制改革或调整试行方案”。

6）、思想统一：工资很敏感调整实施前的思想统一显得尤为重要，围绕确定的“工资机制调整试行方案”进行调研。调研注重技艺方法以引导员工向确定的方案靠拢，调研目的是全体员工共同参与，群策群力为今后政策推行提供帮助。

7）、注意事项：工资关系员工切身利益，只许成功不能失败，预算一定周到，试行后更改的机率幅度要小，谨慎、认真、周到，站在企业的利益上为员工谋求福利是主要。试行当月订单越充足成功机率越高。所以基本试行时间定在单量充足的几个月。

每个企业背景、条件与企业文化都不一样，成本控制体系都大不相同，不能照搬需根据情况制定出相应的措施，但基本原理相同。而在目前的大环境下，一步到位对很多印染企业而言操作上存在一定难度，但是借用科技的帮助，还是能够在短时间内快速提高管理水准。

中控排产单：可作为可视化现场管理的一种，采用大屏幕显示屏直接摆放车间，作为车间用作电子看板使用，可以查看什么订单正在运行，什么订单正在排队。避免过去人为插单、选单、漏单等现象，加强生产管理。

中控报表介绍：中控系统可以生成排产单详细报表，详细记载订单信息，生产物料信息、生产过程信息、生产能耗信息，工艺温度曲线等详细信息，便于印染企业优化工艺和监控生产能耗。

以15年积累的经验和印染企业实际生产方式，华高自动化研发出新型染色电脑HG-9928/9918系列结合最新的HG-JK10染色集中控制系统。以顺德金纺集团为例，之前1吨布的耗水量为200吨，使用后1吨布耗水量为120吨，节约了80吨水，节约40%的用水量。因为用水量的减少，节省了20%的蒸汽损耗、18%的助剂损耗和30%污水处理费用。

同时，因为实现了信息化管理升级，在人力资源管理上更是节省了50%的人力成本。现今年均节省近100万的成本损耗。目前广泛运用于联新染整有限公司、实益长丰染厂、恩平添盛染厂等印染企业！

（染色电脑）

（染色集中控制）

用科技改变未来，用服务赢得满意，我们相信，在我们的共同努力之下，印染行业将会逐渐成为一个绿色的可持续发展的行业。我们期待着新老客户进一步加强合作，共创美好未来。